Torino Solidale Plurale

Nuove Narrazioni
7 min readOct 1, 2020

Il lockdown nazionale della primavera 2020 — misura di contrasto alla diffusione del SARS-CoV-2 — ha posto sfide enorme alle istituzioni italiane. A Torino, il Comune ha coinvolto attivamente le associazioni di comunità nella gestione dell’emergenza costruendo la rete sociale Torino Solidale Plurale. Di seguito, una breve analisi di cosa è stato fatto e alcune riflessioni sul futuro.

Le politiche interculturali della Città di Torino

Da almeno un decennio, la Città di Torino ha costruito le sue politiche interculturali intorno al rapporto con le cosiddette “associazioni di comunità”, cioè quelle associazioni la cui membership è basata essenzialmente sull’identità etnica, culturale o religiosa. Già in una delibera del 2010, l’amministrazione comunale si era posta come obiettivo il rafforzamento delle capacità delle associazioni di comunità per favorire l’inclusione sociale. Il tema è stato poi ripreso e ampliato nelle Linee guida per le politiche interculturali approvate nel 2018, che prevedevano l’istituzione di un apposito Ufficio per il Coordinamento delle Politiche interculturali (più brevemente: Ufficio intercultura).

Negli ultimi due anni, l’Ufficio intercultura ha lavorato a stretto contatto con le associazioni su due fronti: da una parte, co-progettando con loro attività ed eventi con l’obiettivo di rafforzarne le competenze tecniche e le capacità organizzative. Dall’altra parte, mettendo in piedi tavoli di lavoro e spazi di confronto per intercettare bisogni e necessità che venivano poi riportate ad altri uffici della Città (sociali, educativi, civici, eccetera). Grazie a questo pluriennale lavoro, al momento dello scoppio dell’epidemia l’amministrazione disponeva di due risorse inestimabili: una ricca rubrica di contatti dei/delle referenti delle comunità, e rapporti personali consolidati.

È importante sottolineare questo aspetto perché cruciale: le politiche interculturali non si improvvisano. L’inclusione è un percorso di avvicinamento reciproco e di cambiamenti culturali che sono resi possibili da relazioni personali e professionali che richiedono anni per crescere e fiorire.

La prima fase: l’emersione

Non appena le misure di lockdown sono state messe in campo, l’Ufficio intercultura ha iniziato a contattare i e le referenti delle associazioni per raccogliere informazioni circa i bisogni delle comunità. I colloqui sono stati realizzati telefonicamente, nella seconda metà di marzo (16/31 marzo) e senza un vero e proprio copione di domande preordinate, in modo da lasciare massima libertà agli interlocutori di segnalare i problemi più vari.

L’ascolto è stato inoltre quanto più possibile plurale. La Città di Torino riconosce infatti che le comunità non sono entità monolitiche e omogenee. Non esistono “i cinesi”, o “i pakistani”, o “i musulmani”: ogni persona è portatrice di identità multiple e bisogni specifici. Per esempio: le persone di origine cinese presenti sul territorio possono avere necessità, progetti e risorse diverse a seconda del genere, dell’età, della classe sociale, del titolo di studio, del percorso migratorio e dello status legale, del quartiere di residenza, della presenza o meno di figli nel nucleo famigliare, eccetera. Questo approccio intersezionale, cioè che prende in considerazione le varie dimensioni dell’identità delle persone nella costruzione delle policies pubbliche, è alla base della politica interculturale della Città di Torino.

L’Ufficio intercultura, quindi, non ha limitato il dialogo con le comunità a un/a rappresentante (che sia una persona o un’associazione), ma per ognuna di esse ha interloquito con quanti più referenti possibile, cercando di dar voce alle varie identità interne a ogni gruppo. Parlare con molti soggetti è anche una strategia per tutelare i/le leader di comunità stessi/e, come vedremo più avanti.

I molti colloqui telefonici sostenuti in quelle due settimane ci hanno permesso di disegnare una mappatura coerente, capillare e dettagliata delle reali necessità delle comunità presenti sul territorio. Rilevando due ambiti di intervento prioritari.

1. Il sostegno logistico

Innanzitutto, molte realtà si stavano organizzando in modo autonomo per fornire sostegno ai propri componenti (e non solo: diverse associazioni si sono mobilitate, nelle settimane successive, per aiutare famiglie di altre comunità, vicini di casa, altre associazioni) in quarantena o con difficoltà di varia natura .

L’Ufficio intercultura — in collaborazione con la Protezione civile — ha quindi costruito un iter di autorizzazione alla mobilità per le associazioni che ne facessero richiesta. Durante i primi 45 giorni di lockdown, dal 26 marzo al 30 aprile, 25 realtà hanno richiesto e ottenuto questi permessi, raggiungendo con la loro azione circa 2.000 persone.

L’azione delle associazioni si è da subito intrecciata con quella dei servizi sociali. Talvolta, cittadini/e in difficoltà chiamavano le istituzioni, che coinvolgevano le associazioni nelle azioni di sostegno. Ad esempio, la comunità colombiana è stata messa in contatto con un turista rimasto bloccato a Torino a causa della chiusura dei voli, in modo da fargli compagnia e fornirgli supporto durante il lockdown. Altre volte, le associazioni segnalavano casi di persone che, per vari motivi (linguistici, burocratici) erano rimaste escluse dal sostegno pubblico pur avendone diritto. È stato spesso il caso di appartenenti alle comunità cinese e filippina, in cui le barriere linguistiche e burocratiche sono presumibilmente più forti. Questa collaborazione, seppur limitata ed emergenziale, rappresenta un passo notevole nella direzione di un nuovo modo di intendere le politiche di inclusione sociali, realizzate con, e non più solo per, le comunità.

2. La comunicazione

Il secondo problema consisteva nell’enorme difficoltà a reperire informazioni, soprattutto in un momento — chi ha vissuto quei giorni se lo ricorderà bene — in cui il flusso di informazioni era continuo, caotico, spesso contraddittorio. Non era solo complicato capirci qualcosa delle disposizioni sanitarie e delle norme di quarantena — anche la giungla di sussidi via via stanziati, ognuno con un iter burocratico diverso ed erogato da enti differenti (Comuni, Regioni, INPS, eccetera), risultava impenetrabile.

Per le persone con background migratorio, orientarsi era ancora più complicato. Barriere linguistiche, culturali, strutturali e istituzionali nell’accesso ai servizi sono sempre esistite e rappresentano un problema rilevante e ben noto agli addetti ai lavori: durante la pandemia, però, il rischio di passare da rilevante a catastrofico era concreto.

Per rispondere a queste difficoltà, il Comune di Torino ha provveduto a creare una pagina in cui raccogliere e aggiornare tutte le informazioni in materia sanitaria e relative agli aiuti economici, riprendendo solo fonti istituzionali ma rendendone più accessibile il linguaggio burocratico. Poiché le informazioni cambiavano molto rapidamente, abbiamo deciso di non produrre materiali cartacei e si sono evitate traduzioni ufficiali (costose e lente), affidandoci alla capacità delle associazioni e dei/delle leader di comunità di fare da snodi di una comunicazione a due direzioni: verso i componenti della propria comunità, traducendo e diffondendo i contenuti della pagina istituzionale attraverso i canali più efficaci (gruppi Whatsapp o WeChat, pagine Facebook, video Instagram, ecc); e verso l’istituzione, dandoci feedback sull’accessibilità dei contenuti, evidenziando spiegazioni poco chiare o lacunose, chiedendo maggiori dettagli.

La seconda fase: la costruzione della Rete

Superata la primissima fase dell’emergenza con le sue urgenze logistiche e informative, e una volta apparso chiaro che il lockdown (e le sue conseguenze economiche) non si sarebbe risolto in pochi giorni, il tema principale è diventato quello delle risorse.

Intanto, era necessario migliorare il matching fra richiesta e offerta di risorse, mettendo in condivisione quanto c’era e favorendo la collaborazione fra le varie realtà. Alcune disponevano di molti volontari ma di pochi mezzi, altre realtà avevano maggiori disponibilità (magari grazie a precedenti collaborazioni con supermercati), ma senza le competenze linguistiche per interagire con tutte le comunità. A volte, semplicemente, mancava un furgone per le consegne. Occorreva fare rete per condividere le risorse esistenti.

D’altra parte, le risorse erano comunque insufficienti. Il sistema messo in piedi dai servizi sociali copriva la stragrande maggioranza delle difficoltà delle persone e delle famiglie ma, come sempre accade ai meccanismi burocratici, molti casi singoli — per mille e uno motivi — sfuggivano alle maglie della rete di sostegno ufficiale. In casi come questi, il privato sociale è il partner ideale per gestire in modo flessibile l’afflusso di risorse complementari; stavolta, però, le stesse associazioni (di comunità e non solo) erano ormai in fortissima difficoltà economica.

Nell’ambito della strategia interculturale delineata qui sopra, quindi, l’Ufficio intercultura è intervenuto creando la rete Torino Solidale Plurale e stipulando con i suoi componenti una convenzione per il supporto ad azioni di inclusione sociale. Nello specifico, gli obiettivi della convenzione sono:

  • favorire il networking, permettendo quindi l’empowerment reciproco e la collaborazione di lungo periodo;
  • continuare a mappare le istanze e dei bisogni delle comunità presenti sul territorio;
  • sostenere l’azione delle associazioni di comunità attraverso il rimborso di una parte delle spese.

A far parte della rete sono state invitate tutte quelle realtà che avevano richiesto l’autorizzazione a portare materiali e supporto durante la prima fase del lockdown, includendo sia associazioni di comunità (svariate moschee, e poi associazioni appartenenti alle comunità cinese, filippina, peruviana, marocchina, romena, bengalese, tunisina, senegalese, colombiana, nigeriana), sia associazioni che lavorano con le comunità, per un totale di trenta soggetti.

La Rete, impostata e realizzata fra maggio e giugno, ha continuato a lavorare in modo virtuale per tutta l’estate. Solo a settembre si è potuto procedere a un primo incontro con tutte le realtà (ne parlerò presto in un prossimo articolo).

Considerazioni finali e prossimi passi

Chiudo questo breve post con qualche breve riflessione su tutta l’operazione, sui suoi obiettivi di lungo periodo e sui rischi che riesco a vedere.

  • Il bisogno principale e fondamentale è l’accesso alle informazioni e ai servizi. Le comunità migranti hanno storicamente enormi barriere: linguistiche, culturali, strutturali e istituzionali.
  • La strategia interculturale della Città di Torino si basa essenzialmente sul rapporto virtuoso con le associazioni di comunità. La loro mobilitazione e coinvolgimento nel corso della pandemia è stata fondamentale per mappare le necessità delle comunità e diffondere informazioni e aiuti in modo capillare.
  • Tre caveat al punto precedente. Il primo: le politiche interculturali di questo tipo, basandosi su rapporti di collaborazione e conoscenza reciproca, non si improvvisano e vanno costruite negli anni. Il secondo: le politiche interculturali devono basarsi su una visione intersezionale e non monolitica delle comunità stesse. L’istituzione deve essere inclusiva e ascoltare tutte le realtà possibili, evitando la tentazione (sempre presente) di scegliersi gli interlocutori preferiti (perché più accomodanti, perché più potenti, perché più simili a noi). Terzo: il lavoro con le associazioni di comunità non sostituisce l’accesso diretto del cittadino o della cittadina ai servizi, per evitare derive clientelari. I due meccanismi sono e devono rimanere complementari.
  • È anche importante ricordare che per i/le leader delle comunità non ci sono solo potenziali vantaggi. Diventare i punti di raccolta dei bisogni di un’intera comunità può risultare spiacevole, soprattutto se poi questi non vengono soddisfatti. E anche le richieste delle istituzioni possono essere — per mille motivi — irragionevoli o irrealizzabili. Stretti fra l’incudine delle istituzioni e il martello dei componenti della propria comunità, il rischio per i/le leader è il sovraccarico delle responsabilità e la perdita di autorevolezza in un senso e nell’altro.
  • Infine: l’obiettivo di lungo periodo è quello di rendere le comunità partner (e non più solo beneficiarie) a tutti gli effetti nella costruzione, nell’implementazione e nella valutazione di tutte le politiche pubbliche locali, a cominciare da quelle sociali ed educative. La rete Torino Solidale Plurale rappresenta un primo passo e una buona pratica in questo senso.

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